Egy-egy állásra érkező jelentkezések száma 2022 óta nagyjából megduplázódott, mégis azt mondják az üzleti vezetők, hogy nem találják a szükséges tehetségeket. Valami nem stimmel.
A legtöbb vezető, akivel beszélek, úgy gondolja, hogy tehetséghiánnyal küzd a szervezetük, ez azonban csak részben igaz.
HIRDETÉS
HIRDETÉS
A mesterséges intelligencia átalakítja azokat a készségeket, amelyekre a munkahelyen szükség van, és csökkenti a jelentkezés akadályait a pályázók számára, miközben sok vállalat még mindig úgy toboroz és irányít, mintha alig változott volna valami.
Ebből furcsa ellentmondás adódik: a toborzók kétharmada szerint ma nehezebb megfelelően képzett munkaerőt találni, mint egy évvel ezelőtt, miközben a megfelelő készségekkel rendelkező embereket továbbra is figyelmen kívül hagyják. Ennek orvoslása azt jelenti, hogy meg kell változniuk a felvételi gyakorlatoknak, a vezetői módszereknek és a munka szervezésének.
Kezdjük a toborzással.
Évtizedeken keresztül a munkaadók azon alapul döntöttek a felvételről, hol tanult valaki, hol dolgozott korábban, és kiket ismert. Még ma is több mint hétszer akkora eséllyel veszik fel oda az embert, ahol már van valamilyen kapcsolata.
Sokáig ez a fajta felvételi gyakorlat logikusnak tűnt. Mindig megvolt azonban az ára: elsiklik azok felett, akiknek megvan a megfelelő képességük, de nincs „megfelelő” önéletrajzuk, és arra kényszeríti a toborzókat, hogy ugyanazért a szűk jelöltkörért versengjenek.
Ha jól használják, a mesterséges intelligencia nem kiváltja, hanem kitágítja az emberi ítélőképességet. Segíthet a munkaadóknak kiszűrni a zajt, és a hagyományos önéletrajzon túlra tekinteni, hogy megtalálják azokat, akiknek a készségei nem látszanak egy munkakör-megnevezésből, diplomából vagy korábbi munkahelyből.
Ez azt jelenti, hogy világosabban kell megfogalmazni, milyen készségekre van valóban szükség egy adott munkakörben, és ki kell szűrni a felesleges végzettségi és tapasztalati követelményeket, hogy a kevésbé szokványos életutat járók is nagyobb eséllyel kerüljenek a látókörbe.
A megfelelő emberek felvétele csak a probléma fele. Ha az a szervezet, ahová belépnek, nem változott meg, az eredmények sem fognak.
AI rácsatolása változatlan struktúrákra
Sok vállalat a régi működési módra próbálja ráépíteni az AI-t. Meghagyják ugyanazokat a munkakör-megnevezéseket, ugyanazokat a hierarchiákat és döntéshozatali folyamatokat, majd azt várják, hogy a technológia helyettük alakítsa át a céget.
Ez nem így működik. A legtöbb cég AI-eszközöket vásárolt, és beillesztette őket a meglévő működésébe. Így legfeljebb a régi munkavégzés kissé gyorsabb változatát kapják, nem pedig egy jobb szervezeti működést.
Tízből hat vezető szerint a változás gyorsabban zajlik, mint ahogy a szervezetük döntéseket tud hozni, és a legtöbben úgy reagálnak, hogy ugyanazokat a dolgokat próbálják gyorsabban elvégezni, ahelyett hogy feltennék a kérdést: egyáltalán van-e még értelme ezeknek. A vezetőknek fel kell hagyniuk azzal, hogy az AI-t egyszerűen a meglévő munkakörök mellé csavarozható eszközként kezelik.
Magára a munkára kellene ránézniük: mely feladatok végezhetők el gyorsabban, mely döntésekhez van továbbra is szükség emberekre, és mely szerepeket kell emiatt újraépíteni. Ez azonban csak akkor működik, ha a vezetők felkészültek erre az átalakulásra.
A vezetőknek kellene irányítaniuk egy változást, amelyet senki nem magyarázott el nekik
Ahogy az AI egyre több rutinfeladatot vesz át, a vezetőknek kevesebb időt kell majd ellenőrzésre, és több időt arra fordítaniuk, hogy segítsék az embereket az alkalmazkodásban, a tanulásban és a jobb döntéshozatalban. Fejleszteniük kell a csapatuk ítélőképességét, kreativitását és empátiáját, vagyis éppen azt, amire az AI nem képes.
Mégis a vezetők fele elismeri, hogy egyelőre nem tudja, az AI miként fogja átalakítani a szervezeten belüli szerepeket, és tízből nyolc azt mondja, hogy a saját feladataik is valós időben íródnak át. Ez a bizonytalanság érthető, de nem válhat a mozdulatlanság mentségévé.
Néhány munkaadó már elkezdett reagálni: másképp képzik a vezetőket, gyakorlati időt biztosítanak a dolgozóknak az AI-eszközök elsajátítására, és biztonságosabb kereteket teremtenek a csapatoknak az új készségek gyakorlására.
Például a UNICEF UK AI-alapú coachingot használ, hogy segítse a vezetőket a nehéz beszélgetések gyakorlásában, ahol az AI valószerű helyzeteket és őszinte visszajelzést ad.
A dolgozóktól nem várható el, hogy alkalmazkodjanak a változó munkaerőpiachoz, ha azok, akik vezetik őket, maguk sem kaptak erre képzést. A háromféle átalakulás összefügg egymással. Nem lehet készségek alapján felvenni embereket egy olyan struktúrába, amely továbbra is a titulust jutalmazza.
Nem lehet azt mondani az embereknek, hogy a készségek számítanak, majd kizárólag azokat előléptetni, akiknek a karrierútja a leginkább ismerős. Nem lehet arra kérni a dolgozókat, hogy nyitottak legyenek az AI-ra, miközben a vezetőknek sincs tiszta képük arról, hogyan változnak a szerepek. Végül pedig nem lehet megoldani a készséghiányt, ha a felvételi folyamat már azelőtt kiszűri az embereket, hogy a képességeik egyáltalán láthatóvá válnának.
A munkaadóknak fel kell hagyniuk azzal, hogy a régi, emlékeikben élő munkaerőpiacra toboroznak, és meg kell kezdeniük annak keresését, milyen készségekkel rendelkeznek valójában az emberek.